השפעת מנהל הפרוייקט של היזם על תוצאות הפרוייקט

בחינת השפעת  מנהל הפרוייקט מטעם היזם על התוצאות של פרוייקטי בנייה

 מחקרו של המכון הלאומי בטכניון ,  בהזמנת משרד השיכון.

לכבוד,

חברי האירגונים.

בחינת השפעת  מנהל הפרוייקט מטעם היזם על התוצאות של פרוייקטי בנייה

מחקרו של המכון הלאומי בטכניון ,  בהזמנת משרד השיכון.

לינק לדוח המחקר באינטרנט: https://www.gov.il/he/Departments/publications/reports/research_1078

1.במדינת ישראל מבוצעת עבודות בנייה  בהיקף גדול מאד.  רוב היזמים ממנים מנהלי פרוייקטים לניהול ולפיקוח על עבודות הבנייה  -  כל היזמים הציבוריים וחלק גדל והולך של היזמים הפרטיים.
בעולם המערבי, מנהל הפרויקט נתפש כנציג היזם, מדבר בשמו ונכנס לנעליו.
המצב בישראל שונה.  היזמים מייעדים למנהלי חלק משלבי ניהול הפרויקט  בלבד,  ומשאירים בידם קטעים חשובים של ניהול הפרויקט.

המעבר מפרוייקטים בהיקף  נמוך יחסית לפרויקטים גדולים ואף למגה פרוייקטים התרחש בתקופה קצרה יחסית (כעשר שנים).    תקופה זו לא מספיקה לענף הבנייה לעכל את משמעות ההתרחבות של היקפי הפרויקטים.

מן הראוי לציין כי המחקר לא נכנס ולא דן בתפקידו של  מנהל הפרוייקט מטעם הקבלן המבצע, על אף השימוש הנפוץ של קבלנים מבצעים במנהלי פרוייקטים לביצוע עבודות הבנייה.

החוקרים  מציגים סקר של מצב קיים בשטח, מאתרים את הבעיות, בוחנים דרכים לשיפור המצב, ומציגים את המסקנות שמצאו.

 לעריכת הסקר נעזרו החוקרים במתודות הבאות:

·        סקר ספרות על מישראל ומהעולם.

·        ראיונות  עומק עם 15 מנהלי פרוייקטים מיזמים  מובילים בארץ,  וממשרדים   גדולים של ניהול  פרוייקטים.

·        נדגמו 124 פרויקטים ובוצע ניתוח סטטיסטי של המצב הקיים בענף.

2.חשיבות המחקר: 
אני מציע לחברי הקבלנים לקרוא את המחקר הזה בעיון  ולו בכדי להבין את מה שקורה אצל מזמיני העבודות הקבלנים וכיצד להתמודד איתם.
לימוד מ 124 פרוייקטים שונים עדיף בהרבה על לימוד מפרוייקט  אחד או שניים המבוצעים בו זמנית על ידי הקבלן.
אני מציע להתעכב על השאלות שהעלו החוקרים,  אף אם נדמה כי התשובות ברורות ואינן מחייבות סקר או מחקר.  לעיתים עצם העלאת השאלה מביא לפתרון יצירתי טוב יותר מהמצב הקיים.
המחקר דן אמנם במנהלי פרוייקטים בחברות יזמיות, למרות זאת ניתן להבחין מתוך מסקנות החוקרים ביקורת על החברות היזמיות ועל התנהלותן.   חלק מהתרופות המוצעות במחקר (חריגות מהתקציב,  שינויים תכופים בתכנון  ואפילו בפרוגרמה, תוך כדי ביצוע הפרוייקט)   מופנות למעשה לחברות היזמיות.   הפתרון  המוצע במחקר  נמצא בתחום הסמכות והאחריות של היזמים.
מסיבה זו המחקר חשוב כי ניתן להשתמש בו כדי לשכנע חברות יזמיות ל"שנות דיסקט"  ולעבור למדיניות חדשה ברוח המסקנות של המחקר.  או לפחות לבחון אפשרות זו תוך עריכת תחשיב של הפסד ורווח על ידי שינוי המדיניות.

3.מהו פרוייקט  מוצלח?
בכל מקרה שביעות רצון  הלקוח היא התנאי החשוב ביותר לפרוייקט מוצלח. (הלקוח תמיד צודק) מעבר לשביעות רצון הלקוח, קיימות שתי הגדרות לפרוייקט מוצלח הקשורות למהות העבודה של ניהול הפרוייקט.

פרוייקט מוצלח כאשר המשימות מתבצעות בהתאם למתוכנן וללא הפתעות.

הגדרה זו יוצאת מהנחה כי היזם הגדיר היטב את הפרוייקט ולא דרש ממנהל הפרוייקט  שינויים ועידכונים תוך כדי ביצוע הפרוייקט. 
(מניסיוני  יש מעט מאד פרוייקטים (בעיקר  ציבוריים ) העומדים בקריטריון זה.  ברוב הפרוייקטים הציבוריים מתחילים עם פרוייקט  בהיקף  אחד ובהמשך הוא מתפתח תוך כדי עבודה לפרויייקט אחר  לגמרי

·        פרוייקט מוצלח הוא זה עם התוצאה הסופית המוצלחת והשגת יעדי הרווחיות והצמיהה.
הגדרה זו מניחה כי מנהל הפרוייקט והיזם עובדים באותו ראש. אין הכרח כי יוגדר למנהל הפרוייקט מה בדיוק המטרה, כל עוד שהוא מסונכרן עם היזם מזמין העבודה.

העקרונות שהוצגו במחקר הם עקרונות  אוניברסליים המתאימים לכל פרוייקט ולאוו דווקא לפרוייקט בנייה.

מעבר לכך מדגיש המחקר עיקרון  החשוב מאד:  הסתמכות על אנשי הצוות  בפרוייקט, על מקצועיותם   ההנדסית,   על יכולותיהם, ועל מחוייבותם לפרוייקט.
צוות ניהול  הפרוייקט חייב לעבוד ביחד כצוות מוכוון  מטרה .  טיב אנשי הצוות והקשרים, האישיים ביניהם  ויכולתם לעבוד יחד כצוות הוא המפתח לניהול מוצלח של פרוייקט.

מנהל פרוייקט מוצלח אמור הוא מסוגל:

·        ליצור שיתוף פעולה של חברי הצוות  על ידי בחירה מדוקדקת של חברי הצוות והאצלת סמכויות

·        תכנון משולב  והמשך למידה במשך כל חיי הפרוייקט.

·        מניעת שיבושים

·        שמירת מומנטום

4.  מימצאי הסקר.

1. סוגיית ניהול הפרוייקט והפיקוח על איכות הבנייה.
על אף שבישראל מאחדים את פונקציית ניהול הפרוייקט עם הפיקוח על איכות הבנייה ,   בעולם המערבי יש הפרדה מוחלטת בין ניהול פרוייקט מטעם היזם לבין פיקוח על איכות הבנייה.
הטענה כי יש ניגוד אינטרסים מובנה  בין שתי הפונקציות.
-בעוד שמנהל הפרוייקט פרוייקט עוסק בניהול טהור, מתוך גישה עיסקית תוצאתית ברורה.  שלפיה הוא מוביל  את תהליכי הפרוייקט  לצורך השגת יעדי תקציב, לוח זמנים, ודרישות תכן.

- הפיקוח על איכות הביצוע חייב להיעשות נעשית על ידי גורם בלתי תלוי בסביבת הפרוייקט.  הפיקוח מוכוון איכות בלבד, ללא קשר לאילוצים ולבעיות בסביבת הפרוייקט.
מסיבה זו חייבת להיות לו סמכות להטיל סנקציות כלכליות למניעת כשלים.  המחקר מחייב כי מנגנון הפיקוח יופעל ויבוקר על ידי רשויות ציבוריות שאן להם אינטרס אחר מלבד האיכות,  ללא תלות  בהוראות או בהנחיות של היזם.

2.המגזר הפרטי, משיג תוצאות טובות יותר, באופן מובהק, בביצועי  הפרוייקט, ביתרון ניכר ביחס  לכל מנגנון ניהול פרוייקטים אחר.
קיים פער ניכר ומשמעותי בהשגת יעדי הפרוייקט בין המגזר הפרטי למגזר הציבורי. 
המגזר הפרטי משיג את יעדיו עם חריגות נמוכות מהממוצע, בעוד שבמגזר הציבורי החריגות הן מעל הממוצע. 

1.1         במגזר הפרטי ככל שהיקף שכר הטרחה של מנגנון ניהול הפרוייקט גדול יותר הושגו תוצאות טובות יותר באופן מובהק בביצועי הפרוייקט.
במגזר הציבורי המגמה היא הפוכה.

1.2         קיים פער בין ההיקף והחומרה של ליקויי בנייה המדווחים על ידי מנהל הפרוייקט לעומת ליקויי הבנייה בפועל.
לדעת החוקרים מנגנוני הפיקוח  הצמוד בישראל אינם מוכווני איכות.   מנגנונים אלה מאתרים רק 3% מכלל ליקויי הבניה שנמצאו בפועל בפרוייקט.

1.3         הפעלת מנגנון פרס – קנס בפרויקט אינה משפיעה בצורה מובהקת על השגת יעדי התקציב, לוח הזמנים, או האיכות.  מנגנון זה אינו משיג את המטרה שלשמה הוא  נוצר.

1.4         ניסיונו המוקדם של מנהל פרוייקט מתחיל
בישראל, מנהלי פרוייקטים מתחילים  לנהל  פרוייקטים בהיקפים גדולים בשלב מוקדם בחייהם המקצועיים.
במדינות מערביות, ניהול פרוייקטים בא לאחר התנסות  המועמד של מספר שנים בתכנון או בביצוע, לפני שהוא מתחיל לנהל פרוייקט.

1.5         חברות הנסחרות בבורסה וחברות בניייה פרטיות משיגות תוצאות עדיפות על פני יתר החברות.

2.עקרונות מנחים להצלחה בניהול  פרוייקטים:

2.1         יתרונו העיקרי של מנהל פרוייקט הוא בניהול משברים.
 הוא יכול לשחרר חסמים ולפתור בעיות בפרוייקט. כאשר לנגד עיניו עומדות ההמשכיות של הפרוייקט בהתאם למתוכנן.

2.2         קיום מנגנון הנדסי אורגני בחברה היזמית,  המאוייש  על ידי מנהלי פרוייקטים עובדי החברה  וכן מנגנון פיקוח צמוד בתוך החברה,  עדיף על העסקת מנגנונים חיצוניים. וחוסך הן לקבלן והן ליזם באופן וודאי בעלויות תקופות הבדק והאחריות. מנגנון פנימי זה מבטיח את הצלחת הפרוייקט .

2.3         יזמים מובילים מפעילים מנגנון ניהול ופיקוח משלהם, ואינם סומכים על האחריות החוזית של הקבלן המבצע.     
הם משתמשים בחברת ניהול חיצונית ואף חברת אבטחת איכות וחברת יועצי בטיחות חיצוניות.  חברות אלו מדווחות ישירות לייזם,  ללא קשר לקבלן.

2.4         לדעת החוקרים חשוב לחייב בחוק את קיומו של פיקוח חיצוני על איכות הביצוע, שאין לו אינטרסים אחרים מלבד איכות הבנייה.

3.חריגות תקציב וחריגות זמן ביצוע.
המלצתו העיקרית של המחקר להגדיר נכונה את תפקידיו וסמכויתיו של מנהל הפרוייקט  - החל משלב הייזום דרך הכנת הפרוגרמה וביצע התכנון המפורט.  במילים אחרות היזם ימנה מנהל פרוייקט עם סמכויות רחבות מאד, החל משלב הייזום, ולאפשר לו להוביל את הפרוייקט עד לסיומו.  לדעת החוקרים זו התרופה העיקרית לטיפול שורשי   בחריגות של  תקציב ושל לוח זמנים. 

4           לדעת החוקרים פיקוח על העבודה בפרקטיקה הנהוגה בישראל , מתמקד בעיקר בלוח הזמנים  ובאישור חשבונות, ללא דגש מיוחד על נושאים נוספים כגון בטיחות ואיכות.  פיקוח זה  אינו ממלא את ייעודו.
שיטת פיקוח זו אינה מנצלת את הידע והיכולות ההנדסיות של המפקחים.  

5           מן הראוי לציין כי המלצה זו קובעת למעשה כי היזם אינו יודע מה הוא רוצה מהפרוייקט. דרוש לו מנהל פרוייקט האמון על ניהול פרוייקטים תוך ראיייה מערכתית של כלל הפרוייקט,  ולא להתמקד  בפינה זו או אחרת של הפרוייקט   והזנחת נושאים אחרים.
לדוגמא :התחלת העבודה ללא  פרוגרמה סדורה וברורה, כך שהפרוגרמה  נבנית תוך כדי עבודה בשטח (תכנון או ביצוע)  
התמקדות בלוח הזמנים בקפדנות על חשבון איכות העבודה ו/או על חשבון הבטיחות תגרום נזק לפרוייקט.
התמקדות בתקציב תוך הזנחת הבטיחות או לוח הזמנים אף היא לא תועיל. 

6           חייבים לראות את כל מרכיבי הפרוייקט ביחד  כמו כלים שלובים. מתן דגש יתר לענף אחד של הפרוייקט יזיק ליתר הענפים, ובסך הכל יזיק לפרוייקט.
מנהל הפרוייקט המוסמך לראות את כל הפרוייקט כמכלול יביא את הפרוייקט לסיום נאות.

7           נקודה זו מטילה על היזם את האחריות לכך שיוצאים לפרוייקט ללא פרוגרמה סדורה וסגורה עד הסוף. מסיבה זו מתפתים להעמיס על הפרוייקט מטלות צדדיות אחרות שלא היו לנגד עיניהם של כותבי הפרוגרמה.
מנהל הפרוייקט אמור לבלום באישיותו, את הפיתויים האלה של היזם. – דבר שקל להגיד אך קשה לבצע.

8           התרופה של החוקרים לתופעה זו -   שמירה על היזם מפני עצמו על ידי מנהל הפרוייקט,  היא בקביעה בחוק של התפקידים האחריות והסמכות של מנהל הפרוייקט.  במקרה זה ניהול הפרוייקט יבוצע על פי המצויין בחוק, אף אם היזם  מתפתה לבצע בצורה אחרת

 ההשפעה של מנהל הפרוייקט ווהמפקח מטעם היזם על תוצאות הפרוייקט.

החוקרים רואים במנהל הפרוייקט ובמפקח סמכות מקצועית שאינה צריכה להיכנע לדרישות היזם, ובוודאי לא לדרישות הקבלן המבצע.   מהרגע שהיזם קבע מה הוא רוצה לראות  בפרוייקט  שרביט הניהול מועבר לדרג המקצועי  - קרי מנהל הפרוייקט והמפקח , שהם אנשים מקצועיים נטו. המחוייבים לכללי המקצוע בלבד ולא לגחמות היזם, הקבלן, המתכנן וכדומה.

מסיבה זו רוצים החוקרים לנתק את סמכותו ואחריותו של מנהל הפרוייקט  מכל הגופים האחרים המעורבים בפרוייקט.
במצב אידיאלי כזה, חזקה שהפרוייקט יסתיים  כהלכה עם עמידה בלוח הזמנים, בתקציב, באיכות ובבטיחות. אך אין ביטחון כי הפרוייקט יהיה לשביעות רצונו של היזם

לי קשה לחזות מצב כזה. לא תמצא יזם  ציבורי שלא יתפתה להכניס שינויים ושיפורים בפרוייקט תוך כדי תנועה אם ימצא לו תקציב נוסף שלא חשב עליו,  או תוטל עליו דרישה להשיג יעד נוסף בפרוייקט.

בצורה דומה  אין יזם פרוייקט מגורים שלא יתפתה אף הוא לשנות פרוייקט אם יתברר כי מבחינת המכירות יש דרישה לסוג זה או אחר של בנייה.

הפקעת סמכות זו מידי היזם ומסירתה לחוק תפגע ביזמים ודווקא ביזמים הציבוריים, ולא יתנו יד לכך.

בניגוד לאמור במחקר הוויכוח לגבי קביעת חוק שאליו יוכפפו מנהלי הפרוייקטים אינה בין המהנדסים והקבלנים אלא בין המהנדסים לבין היזמים -  גם  הציבוריים וגם הפרטיים.

השוואה עם הנעשה במקומות שונים  בעולם המערבי במחקר יש טבלת השוואה בעמוד, לגבי הנעשה בעולם המערבי.לא ראיתי לצרף טבלת השוואה למאמר.   ניתן להגיע אליה מהמחקר ישירות.

https://www.gov.il/he/Departments/publications/reports/research_1078

נתן חילו, מהנדס

             ת.ד. 6093 הרצליה, טל/פקס 9574483 - 09